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降低3-5%采購成本,其實是很簡單的事!只要企業管理者學會運用這兩大致勝采購策略。

編者按:前段本公眾號推出文章《從中興通訊被美國制裁的事件說明,采購遠比你原來想象的更重要》后,廣受好評。一家集團董事長,讀過文章后,特邀文章作者廖立新老師到企業給中高層培訓,收到很好效果,對老師頗為贊譽。為了幫助更多國內企業提升采購管理水平,提升盈利能力,本公眾號繼續邀請廖老師撰寫系列文章。


采購對企業的重要性,就不用多說了。


上次文章談到了企業要提升采購績效,降低采購成本,有六個常用策略。本文重點探討下其中兩個策略,只要認真運用本文相關企業,降低3-5%采購成本,其實不是件什么難事!

六大采購策略包括:價格最優評估,數量集中,規格改進,流程改善,供應關系改善,以及世界范圍采購。

對于采購管理相對較好的企業而言,這六個策略,根據企業管理水平不同,運用程度不同,一般來說,采購管理相對落后的企業,前三個策略用的較好,而采購管理領先型企業,除了前三個策略運用較好外,后三個策略,對采購成本的降低逐步發揮了更大作用。

本文重點探討集中采購與價格最優兩個策略。


集中數量采購,提高議價能力


指同一企業內部或同一企業集團內部的采購管理集中化的趨勢,即通過對同一類材料進行集中化采購來降低采購成本。

主要有點包括:

1、集中的數量優勢

2、避免復制

3、集中采購形成規模運輸從而降低運輸成本

4、減少企業內部的各部門及單位的競爭和沖突

5、形成供應基地

6、降低采購成本


數量集中采購策略的具體運用:


1、減少供應商數目

企業在采購管理中,對供應商的管理是需要成本的。供應商越多,企業投入在供應商的人力、物力和財力就越多,管理難度越大。同時供應商過于分散,會造成采購沒有規模,缺乏談價法碼。企業在保證滿足供應的前提下,供應商數量盡量可以減少,將采購量向優質供應商集中。

世界上大多數大型跨國企業,供應商的數量都呈集中趨勢。

案例:一汽集團整合供應商


一汽集團很明顯供應商過于分散。2003年5月一汽統計資料,集團原有的零部件、原輔材料供應商代數和匯總(15家整車公司、17家零部件公司)后達4945家,整合后減少為3351家,約減少了1/3左右。這樣,保留下來的供應商,采購量平均應該增加30%左右,對成本的降低是極有利的。 

 

2、跨業務單元的采購量整合

 

多業務領域,集團化企業,采購品種多,供應商也多。因為分散經營,考慮方便生產,企業會分散到各下屬單位自行采購。分散采購最大的問題在于,會使采購成本過高。因為分散采購,采購很難形成規模,在與供應商談判時,缺乏侃價能力。

跨業務單元集中采購,有幾大好處,除了增加采購規模,提高談價能力外,還可以將企業采購專業力量集中,提高采購管理水平。很多采購公司將所有采購職能集中,并建立中央采購中心,除了生產性采購外,非生產性采購也集中起來,采購集中后,由專業人士負責采購管理,效率提升是可想而知的。 

 

3、重新分配向各供應商采購的數量

企業從保障供應的角度考慮,一般每個產品都有幾個供應商,企業可以通過對不同供應商的采購數量重新分配,來降低采購成本。每個供應商都希望客戶增加采購量,以賺取更多的邊際利潤。企業重新分配采購量后,部分供應商采購量會較大增長,企業可以借此作為談價的砝碼。一般來說,采購量增加的供應商,應該具備幾個條件:產品質量優質,交付及時,同時價格有下調空間。

企業采購總量也許沒有增加,但是采購量重新分配后,部分供應商的采購量會大幅上升,成為要求供應商降低價格的砝碼,這種做法,本質上是對采購結構的優化。 

  

4、聯合采購

   

企業可以聯合不同集團或行業其他企業結盟來聯合采購,把同類產品訂單集中到部分供應商,這樣可以形成規模效應,形成談價能力。具體做法是可以建立采購聯盟,或者由企業建立獨立的采購公司,既為本企業服務,也可以為其他同類企業服務。比如攜程就是聯合所有消費者集中訂房,形成規模效益,獲得酒店優惠的價格,另外現在的一些網絡團購網站,也是聯合采購的典型。


 價格最優評估,讓采購成本立即降低


采購價格優化,就是企業要研究供應市場,針對不同供應商,不同物料采取不同采購模式、采購政策,以達到價格最優化的目的。

采購價格最優化,有很多種方法,企業可以根據企業的實際情況,來靈活采用。

1、利用價格行情變化降低采購價格

要跟蹤供應市場的價格趨勢,根據價格的波動周期,調整采購策略,以降低采購成本。比如原料預計會持續上漲,可以多進一些貨囤積起來,而價格持續下滑時,要減少庫存,進貨要少量多批次的進貨。

特別對于一些價格波動頻繁,且波動幅度大的重要原材料,要特別注意關注,企業至少應該跟蹤大約數量為20%左右的原材料,這類原材料價值約占80%金額。對其價格變化進行長期跟蹤,建立長期的價格指數跟蹤,定期對價格變化趨勢進行預測,以指導企業調整采購進貨策略。

價格指數體系建立

價格指數是反映不同時期商品價格水平的變化方向、趨勢和程度的經濟指標。以報告期和基期相對比的相對數來表示。是用來研究價格動態變化的一種工具。

價格指數主要是來長期跟蹤價格趨勢,通過對趨勢分析,預測價格漲跌,幫助企業進行采購決策。

具體做法是選定某個時間點的價格指數為100,其他價格與這個基數對比,觀察其波動幅度。

一般來說,價格波動越頻繁,價格指數離差越大,價格波動幅度越大, 企業采購價格可以操作的空間越大。

 

案例分析: 

下圖是某企業2005-2006年兩年時間,煤炭采購價的價格趨勢分析。從圖中可以看出,總體趨勢是上升的,煤炭價格變化比較頻繁,而且波動幅度較大,價格指數的離差大。

下圖為分月加權價格趨勢

下圖是該企業2005-2006年煤炭采購價格指數曲線

以05年一月的采購價格為指數基數,觀察兩年內價格指數變化。


如何分析原材料降價潛力?

 

到底哪些因素會讓使原材料降價呢?  

影響原材料價格的核心,是供求關系,下表中的17個因素,是影響價格變化的常見因素。企業可以根據不同原材料供應市場的具體情況,進行評估,然后再選擇重點降低采購價格的原材料,制定相應策略和供應商進行談判。


說明:箭頭方向是降價潛力大,每項右邊的狀況都是降價潛力大. 

               

案例分析:日化行業原材料降價潛力分析

筆者給一個日化企業做采購咨詢,選用了客戶常用的七個原材料做樣本,從17個角度分析原材料可能的價格變化,并對價格降低潛力進行分析評估,相關數據如下:


通過對7個材料影響價格因素分析,最后發現純堿和煤炭的降價潛力最大,其次為PE,蚊香支架,硫磺,蚊香香精和花露水瓶。企業可以根據原材料的降價潛力來依次確定不同的價格降低目標。

 

2、內部比價

企業可以將同一類產品,讓不同部門采購,哪個部門采購的產品價格更低,就由哪個部門負責該類產品采購,最后把部門采購量大小,也作為評估部門績效的指標之一。

內部比價的方式,有利于提高內部采購人員的積極性,特別是大型企業,采購產品量大、采購部門人多、可以采用內部比價法,來降低采購成本。

內部比價也有助于避免采購人員操縱價格,杜絕采購中的灰色現象。

 

3、建立規范詢價與比價機制

企業要降低采購價格,經常會貨比三家,對不同供應商進行價格比較。但是,因為交易條款不同,看似一樣的價格有差異,本質上是不同的,因此企業在對供應商進行比價時,要對詢價與比價機制進行規范。

實踐中,很多企業的采購部門沒有對比價文件要求統一的格式,基本按供應商的個性格式來報價,而且對供應商的成本分析,也沒有建立相應分析標準,使比價的可靠性降低。

一個好的詢價文件,應該包括產品名稱,質量標準,包裝規格,報價數量,運輸方式,運輸費用承擔。

      

4、建立長期合同

一般來說,供應商都很希望客戶會有一個相對較長時間的合作合同,這樣保證供應有一些穩定的業務,他的生產也有計劃性,更利于提高效率和降低生產成本。

但是大多數企業,因為考慮市場變化風險,和不愿受制于供應商,普遍不愿意與供應商簽一個較長時間的合同。據我們調查分析,90%以上的企業,和供應商沒有年度采購合同,一般都是訂單式合同,每次發一個訂單,注明要多少貨,價格多少,與供應商的相關規則,沒有能清晰的事先約定,某些品種,采購量較上年大幅度增加,但是價格卻沒有任何變化。

比較科學的做法是,企業與供應商簽訂一個年度供貨合同,談好相應規則,根據預期銷量來初步約定采購量,并約定到達合同采購量的優惠政策,比如達到采購量,供應商年終一次返利3%,超過部分返利5%。這種模式,大多數供應商是可以接受的。因為價格優惠是在增量基礎上的,返利只是額外增加利潤中拿出分享的,供應商本身利潤也是增加的,這是一種雙贏。  

5、分析供應商的成本結構及銷售政策

不同供應商的生產工藝和效率不同,產能情況差異以及產品結構差異,會使不同供應商的生產成本差異。企業可以分析供應商的成本結構,以便增強和供應商談判的能力,企業可以根據供應商的不同毛利率水平,來確定要求其降低供貨成本的目標。

另外供應商針對對不同產品或不同的季節及不同的付款條件,具有不同的銷售政策,企業需要研究其銷售政策,以便采取適合本企業的采購模式,降低采購成本。

比如某些企業對現款交易有較大折扣,有些企業針對淡季訂貨優惠較大,還有些企業針對采購增量有返利政策等。 

6、競爭性投標 

企業為了得到有利采購價格,可以采用競爭性投標,人邀請幾個乃至幾十個投標人參加投標,通過多數投標人競爭,選擇其中對招標人最有利的投標人成交易。

競爭性投標,常有兩種類型。

1)公開招標:是一種無限競爭性招標。采用這種做法時,常在國內外主要報刊上刊登招標廣告,凡對該項招標內容有興趣的人均有機會購買招標資料進行投標。

2)選擇性招標:又稱邀請招標,是有限競爭性招標,采用這種做法時,招標人主要是根據自己具體的業務關系和情報資料,對客商進行邀請,進行資格預審后,再由他們進行投標。 

7、通過價格談判,降低采購成本

價格談判是企業降低采購成本的常用手段,價格談判,要達到好的效果,除了要提高談判技巧外,企業對采購談判活動進行規范的管理,可以建立組織化的談判機制,通過多輪談判來降低采購成本。

企業在和供應商談判過程中,根據管理層級不同,組建多輪談判小組。

先有職位降低的采購人員開始與對方接觸,逐步上升到中層,最后高層出面,要求對方也要對等的安排相關職位人員對接。供應商每一層級銷售人員,都有一定的價格折讓權力,多輪談判,可以把供應商不同層面的管理人員的價格折讓權力用到極致。

大宗商品的采購,因為價值很大,成本降低金額大,會直接影響利潤。這類采購談判,對雙方的都很重要,因此多幾個回合進行談判是必要的。

當市場行情發生變化,或企業采購數量增長后,企可以重新啟動談判,壓低供應商價格。 

8、威脅退出

當供應商不愿意降價,企業可以采取威脅退出的方法要求供應商降價。

供應商如果和企業合作一段時間,或者合作談判投入了很多時間和精力,采購方一旦退出,供應商會遭受很大損失。如果采購方威脅退出,供應商在能夠承受的底線范圍內,還是會適當降低價格的。

某些供應商是獨家供應產品,企業無法在國內找到替代的供應者。這種情況下,企業談價是比較困難的,但是如果企業在國際市場尋找其他供應商,也會對原有供應商形成壓力。供應商擔心采購方采取進口產品替代,不得不考慮適當降低價格,以改善合作關系。 

9、選擇新的供應商

當原有供應商不能降低采購成本時,企業考慮考慮選擇新的供應商。

新供應商為了拉攏客戶,會給新采購者以優惠政策。

另一方面其他供應商,可能因為企業管理水平、經營策略或經營模式問題,供應該產品的價格本來就低。比如一個供應商提供的產品是主打產品,要保證一定利潤,而另一個供應商可能是附帶經營該產品,對利潤追求沒有那么高,價格反而更低。有時時候,找代理商,比生產廠家的提供的價格更低。

另外企業要考慮發展一些非傳統的、全新的供應商,技術的創新或工藝配方的改進,這些供應商可以提供質量更好和價格更低的產品。采購商,可以借助供應商的技術突破,而提高自身產品的性能與降低生產成本。 

以上兩個采購實戰策略,企業管理者只要善加運用,可以大幅降低采購成本,增加企業盈利!


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作者:廖立新  紅邦顧問國際機構董事長、 淘金兄弟CEO ,著名管理咨詢專家,利潤倍增大師!

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