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33099股民將血本無歸,全因一家A股企業ST昆機終止上市,復盤其十年,我們又從其失敗中能吸取什么教訓?

編者按:隨著證券市場越來越規范,監管會越來越嚴厲,將有更多的上市企業因為業績差,而被終止上市。對于這些企業的失敗之路,回頭復盤,或許能對很多后來的企業一個借鑒,避免重蹈覆轍。股民們讀讀本文,以后也可以避免再踩ST昆機們的地雷了!


據5月22日公告,ST昆機,因為連續幾年虧損,且資不抵債,觸發上市企業退市規則,被上交所強制退市。33099股民的25億市值,將血本無歸(暫停上市前最高點的市值大約35億。暫停上市時停牌股價6.44元),真是欲哭無淚。

搜尋相關信息,昆明機床廠,曾經有過輝煌的歷史,是一個歷史悠久的企業,是籌建于1936年的中央機器廠,1953年更名為昆明機床廠,1993年10月19日正式注冊成立昆明機床股份有限公司,成為我國首批九家到香港上市的股份制規范化試點企業,成為云南省和國內裝備行業唯一在境內、外上市的A+H股上市公司。后經資產重組成為沈陽機床集團旗下一員。

為何一個歷史悠久,曾經輝煌的A+H股上市企業,最后落到資不抵債,A股被強制退市呢?分析下其財務報表,或許可以從中找到問題,總結教訓,作為其他企業避免失敗的案例,予以借鑒。

我們分析了ST昆機的十年的財務報表,從中確實可以總結很多東西。ST昆機的退市,非一日之因,而是多年積重難返,墜入深淵。


一、先看看ST昆機2008-2017年的營業收入、盈利情況


1、ST昆機2008-2017年的營業收入與扣非后利潤,利潤率曲線


2011年,是ST昆機的一個巔峰,營收18億多,扣非利潤5100多萬,利潤率大約2.9%。但是從2012年開始,急轉直下,銷售額連續六年下滑,扣非利潤連續六年虧損。

從利潤率來看,2008-2010年;利潤率較高,達10%以上,但是持續下滑,到2011年銷售最高一年,利潤率確只有2.9%,當年銷售增長13%,利潤卻下滑69.1%,完全失去了規模經濟效應。

2012對企業是一個拐點,企業銷售規模、盈利雙雙由此持續下行,但是企業經營管理者,沒有采取得力有效的措施,企業衰敗趨勢無法扭住,最后走向滅亡。


2、ST昆機2008-2017年的主要盈利指標


2008年-2017年,ST昆機累計銷售113億,實現毛利25億,平均毛利率22.82%,客觀講,毛利率不高,但也不算太低。如果經營管控得力,最起碼應該有7%左右利潤率,應在7.5億到8億左右。但是事實上,扣非后利潤率為-6.1%,累計虧損6.8億,正負綜合考慮,相差15億左右機會損失。

分階段統計,2008-2011年,四年時間ST昆機累計銷售63.3億,毛利率29.5%左右,扣非后凈利潤6.6億,利潤率約10.5%。這四年盈利還是不錯的。

但是2012-2017年的6年時間,銷售累計49.7億,毛利率14.3%,扣非利潤虧損13.5億,利潤率為-27.1%。按道理講,如果企業管控得當,2012-2017年毛利潤率應在4.5%左右,總利潤應在2.2億左右,但是缺虧了13.5,正負綜合考慮,機會損失15.7億左右。

3、2008-2017年ST昆機毛利率與扣非利潤率趨勢分析


從上圖看, 毛利率持續下滑,利潤率持續降低,企業盈利水平不斷降低,企業已沒有擴大產能的必要。


二、2012-2017年造成ST昆機巨虧原因何在?


1、毛利率持續下滑,三大費用率持續走高,高的離譜!


從上圖,我們可以看出,經營費用占銷售比,遠遠超過了毛利率,也就說,企業正常經營創造邊際貢獻,已無法支付企業三大經營費用。


2、收入持續下滑,三大費用額持續上升

企業銷售規模減小,三大經營費用率上升,是可能的,但是絕對值不應繼續沒有控制的增長。從下圖看,經營額越來越小,但是三大費用卻是總體上升,十分反常。


我們再看下圖,ST昆機2012年-2017年,三大費用占銷售額比越來越高,管理費用率高的離譜,財務費率也高的離譜,銷售費用率高企也當仁不讓。企業經營創造的毛利,已很難滿足任何一個費用攤銷,企業巨虧是無法避免。



3、2012-2017年收入持續減小,三大費用不斷升高,主要原因在于中長期投入太大

營業收入減少,三大經營費用,卻不斷增長,究其原因,是投入太大,造成攤銷成本過高。

在企業連年虧損的情況下,ST昆機,卻在2012年-2017年。長期股權投資,房地產投資及在建工程投資,總共投資了13.6億。

4、經營失血嚴重,失去造血能力,依靠外部輸血,造成融資成本太高

下圖是2012-2017年ST昆機經營活動現金流凈值增長情況,累計負4.4億。因為連年經營虧損,經營活動給企業現金流的貢獻也是負值。


企業沒有自身資金積累,就需要不斷融資,ST昆機,2012-2017年融資累計31.7億。6年時間,財務費用高達1.73億。約占收入的3.5%。

ST昆機,屬于沈陽國資委背景,融資相對有利,不然早就會因為資金緊張,現金流枯竭而死亡。

 

5、經營虧損嚴重,需要大量融資維持運轉,結果導致高負債


從下圖可以看到,ST昆機的負債率從2012年開始一直直線上升,直到2017年超過100%,資不抵債。


經營收入不斷萎縮,企業持續虧損,但卻繼續擴大投資,造成高負債,企業陷入惡性循環,最后無法自拔!

我們分析每一個破產或退市的企業時,發現失敗的原因幾乎都是一樣!

那就是盈利能力下降時,企業還在繼續盲目擴張,最后在擴張的末路上,狂奔而死!


三、從ST昆機退市以及即將破產經歷,可以給后來企業以什么經驗教

訓呢?


企業的危機,不是一天出現的,相反,大多都是在溫水煮青蛙中走向死亡。

如果企業領導者敏感到企業的危機,并采取改善措施,企業會度過不斷累積的風險,保持安全前行狀態。

事后分析,馬后炮,為企業死亡寫祭文,不算高手。

真正的高手,能通過一些經營數據分析得出的結論,敏感到危機信號,并提醒企業老板和經營高管注意,才是真高手!

 

一)、哪些信號需要企業領導者高度注意呢?

1、企業銷售連續多年增長緩慢,遇到天花板,企業面臨衰退的信號,企業戰略驅動力喪失,要重構戰略。

2、銷售增長快,規模越來越大,利潤率,越來越低,說明規模經濟效應消失,企業不適合過快擴大規模,要控制產能增加,要優化產品與客戶結構,提高毛利率水平,最后提升利潤率。

3、企業銷售規模越來越大,利潤率越低不說,企業利潤額還越來越小,甚至虧損,這是死亡曲線信號。企業如不改變經營戰略,從規模導向轉變為價值導向(利潤導向),隨時會倒閉。

4、企業快速擴張,固定投入太大,負債率不斷提高,資產流動率不斷降低,負債率不斷增加,超過50%,以至于更高到70-80%,企業風險不斷加大,會爆發債務風險,導致現金流斷裂而倒閉。

5、企業沒有突出主業,主業占收入和利潤的比例比較小,這類企業缺乏長期競爭力。

6、企業規模很大,但是利潤率低,在毛利率低的情況下,而管理效率也不高,三大費用占毛利比高,長期低利潤率經營,風險很大。

7、企業不考慮行業產能飽和度情況,盲目擴大產能,在廠房土地,設備方面投資過大,會給企業造成很大的固定成本壓力,快速降低盈利能力。

8、主業拐點信號,企業一直發展,收入和利潤都增長不錯,增幅也好,但是達到峰值后,轉頭下行,連續多年都未回到原有規模和盈利,說明企業會持續下行,如果戰略和模式不做大變革,企業就難以扭轉衰退趨勢。

以上信號,企業領導者都要高度注意。經營數據給出的信號,不是偶然的,是企業總體出現問題的征兆。讀到此文可以對號入座(必要時再專文探討下)

企業出問題,就是有病了,小病可以自愈,大病需要看醫生,進醫院了。

很多企業不認為企業有病,不吃藥,不看醫生,于是在溫水煮青蛙的狀態下,慢慢走向死亡,這是定數!

 

二)、假如時間可以回流,2013年給ST昆機,我們會開什么處方? 

銷售收入減少,毛利率下滑,利潤虧損,或許已經不是經營管理原因,需要調整戰略。

2011年銷售規模很大,但是利潤率突然降的很低,銷售增長13%,利潤卻減少69%,出現了極大異常,也說明企業規模效應消失,企業要控制產能擴大。

2012年企業銷售額下降39.8%,說明市場環境出現大變化,企業營銷或產品,或許也出現問題。需要分析與診斷,找到問題,以便采取改善措施。

2012年虧損很大,在2011年盈利基礎上,出現虧損8000多萬,利潤減少1.3億多。這是十分可怕的!

因此2013年企業所有的工作重點要放在扭虧上。

分析2012年巨大虧損的原因,主要在于銷售下滑與毛利率降低造成的損失,大約是2.3億元。雖然三大費用降低,但彌補不了毛利損失,綜合其他因素虧損8000多萬,相對上年減少1.3億利潤。

因此2013年重點要放在市場戰略,產品優化,營銷策略調整等方面,采取重大措施,改變銷售額和毛利率雙降的困境。

短期穩定了銷售趨勢,接下來重點考慮企業發展戰略。

企業作為上市企業,要充分發揮資本整合的力量?梢钥紤]戰略購并,而不是大量固定投入來擴大產能上。

企業也可通過參股、控股關聯企業,提升產品與渠道的競爭力。

企業如果產品競爭力不夠,則需要在研發上加大投入,推出更高端產品,提高產品附價值。

企業上市融到資金后,如果把資金都投在土地、廠房和設備上,企業成本增加不說,價值增長很小。特別是行業產能過剩的話,擴大產能,純屬重復投資,毫無意義!

企業要更多把資金投在研發、品牌、營銷和管理升級上,這些要素的投入,會比固定投入,帶來的價值高多了。

企業成功,先是戰略方向選擇,然后才是執行。

戰略決定成敗,執行決定優劣。

或許,按照專業建議,結局會大不相同了!


四、本文總結


前車之鑒,后事之師。

從他人的成功經驗,學習成功規律。從他人失敗,吸取經驗教訓。避免重蹈覆轍。

凡是都靠自己親身經歷過后,再學到經驗和吸取教訓,這個成本太高了。

ST昆機的衰敗,只是一個個案,但還有很多企業還在走在ST吉恩(筆者以前發文專門探討過)、ST昆機們的路上!

好自為之吧!


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作者:廖立新  紅邦顧問國際機構董事長、 淘金兄弟CEO ,著名管理咨詢專家,利潤倍增大師!

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